Cerrar un acuerdo es un gran logro. Tras meses de negociaciones, diligencia, tiras y aflojas legales, noches en vela y mucho estrés, llega la firma. Una celebración. Se emiten comunicados de prensa. El optimismo está en su punto más alto. La alianza entra en su período de luna de miel.
Pero lo que determina si la colaboración prosperará o se irá deshaciendo poco a poco es si las partes ejecutan con éxito lo acordado. Muchas empresas subestiman la importancia de establecer expectativas claras sobre el seguimiento, y de asignar los recursos y el tiempo adecuados a los esfuerzos conjuntos. A menudo, todo esto se deja aparcado… hasta que se aproxima la próxima reunión del comité directivo.
Prepararse para el largo plazo
Imagina esta situación: tras una negociación larga y agotadora, dos equipos se unen para lanzar un programa conjunto. La lógica científica es sólida. El caso de negocio, convincente. Todos están optimistas en el arranque. Pero, a medida que los equipos comienzan a trabajar realmente juntos, aparecen señales de alerta.
Tal vez un equipo va más lento que el otro (¡hola colaboraciones entre una pequeña biotecnología y una gran farmacéutica!), o surgen profundas diferencias de criterio sobre la importancia de un enfoque experimental concreto. Las reuniones del comité directivo conjunto se aplazan por problemas de agenda. Se reabren decisiones. Se pierden hitos porque las partes entendían cosas distintas por “listo”. Las aprobaciones de documentos se eternizan. Las llamadas se centran más en asuntos operativos que en avances científicos.
El entusiasmo que dio origen al acuerdo se convierte en frustración. La confianza se desvanece. Y empiezan las preguntas: “¿Qué dice exactamente el contrato?”.
Esto no son señales de un mal acuerdo. Son señales de un acuerdo que no estaba preparado para la ejecución en el mundo real.
Por qué las alianzas se tambalean tras la firma
Hay muchas razones por las que las alianzas biotecnológicas pierden impulso después de firmar, pero estas son algunas de las más comunes:
- Vacíos de gobernanza: los roles, responsabilidades y procesos de toma de decisiones nunca se explicaron ni se pusieron en práctica. Se incumplen plazos y se reabren decisiones.
- Desalineación cultural: los socios no entienden cómo opera el otro y, por tanto, trabajan en direcciones opuestas. Por ejemplo, un equipo prefiere un entorno muy estructurado, con procedimientos operativos estándar; el otro funciona con procesos mínimos y se basa en la autonomía de sus expertos para decidir cómo llevar adelante los proyectos.
- Criterios de éxito poco claros: todos quieren que la colaboración funcione, pero no han acordado qué significa realmente tener éxito. Un equipo puede considerar que se ha alcanzado un hito, mientras que el otro cree que aún queda mucho por hacer para que el resultado sea fiable.
- Comunicación ineficaz que genera desalineación: la comunicación debe ser oportuna, adecuada a su propósito y dirigida a quienes realmente necesitan estar informados. Demasiada información genera desconexión. Muy poca, y los equipos rellenan los huecos con sus propias interpretaciones. Es clave gestionar activamente la narrativa de la alianza para mantener a todos en la misma página.
La alianza comienza con estructura
Una de las acciones más potentes que puedes hacer justo después de firmar es detenerte un momento y construir el marco adecuado. No hablamos de burocracia. Hablamos de claridad.
- Definir qué significa el éxito: acordar y documentar cómo se medirán los hitos y cómo se informará del progreso a lo largo del tiempo.
- Establecer un ritmo: reuniones operativas mensuales, reuniones del comité directivo conjunto cada trimestre y resolución de problemas en tiempo real siempre que sea posible. Reducir al mínimo los tiempos de respuesta para actas y comunicaciones para impulsar la ejecución.
- Implantar herramientas compartidas: tableros de seguimiento, repositorios de documentos, registros de decisiones. Aplicar buenas prácticas de forma coherente es una palanca poderosa.
- Designar responsables de la alianza: tengas o no una función formal de alianzas, necesitas personas clave dentro de tu organización que asuman la responsabilidad del éxito general del acuerdo. Son el pegamento que lo mantiene unido.
Este esfuerzo va más allá de una buena gestión de proyectos. Es liderazgo transversal.
Construir confianza y rendimiento a través de la transparencia
Una comunicación clara y la aplicación consistente de buenas prácticas permiten informar con transparencia sobre el estado de las actividades conjuntas. Esto, a su vez, impulsa el rendimiento del equipo al motivar a los miembros a cumplir plazos y facilitar la detección temprana de problemas.
La coherencia y la resolución constructiva de conflictos generan confianza. Cuando los equipos se sienten capacitados para nombrar los problemas desde el principio y trabajar en ellos con el respaldo de sus responsables, la alianza se fortalece.
Prepararse para las sorpresas inevitables
Construir confianza desde el principio es clave. Incluso las alianzas mejor diseñadas se toparán con obstáculos: un cambio regulatorio, un dato clave que se retrasa, una señal de seguridad inesperada, un cambio de prioridades en uno de los socios. La confianza construida con el tiempo ayuda a los equipos conjuntos a superar los retos. O, en el peor de los casos, permite que todas las partes lleguen a una desvinculación eficiente y en buenos términos.
Hacer realidad el potencial del acuerdo
Al final, una alianza biotecnológica (¡incluso una con inteligencia artificial!) la hacen posible las personas. En LBBAL Alianza, ofrecemos las herramientas, la orientación y el apoyo adecuados para ayudar a tu equipo a concretar el potencial que se imaginó al cerrar ese acuerdo.
